Поучительная история компании Xerox

Поучительная история компании Xerox

Предыдущие успехи могут помешать появлению новых возможностей и даже привести к неудачам. Или почему мы не пользуемся компьютерами от Xerox

Если бы не серьезная ошибка управления, возможно, на вашем компьютере, планшете или смартфоне был логотип Xerox.

В начале 1970-х годов копировальные аппараты компании были широко распространены во всех офисах мира. Название компании даже вошло в английский язык как глагол - ксерокопия была «ксерокс». Но руководство Xerox также заинтересовалось потенциалом вычислительной техники, и поэтому они создали дочернюю компанию для разработки новых технологий: исследовательский центр в Пало-Альто, также известный как Parc, в Калифорнии.

К 1973 году ученые и инженеры Parc изобрели персональный компьютер под названием Xerox Alto. В то время как другие ранние компьютеры были неудобны в эксплуатации, Xerox Alto был очень похож на ПК сегодня с мышью для навигации по интуитивно понятному графическому интерфейсу пользователя. Пользователи нажимали на значки и открывали окна, без необходимости вводить команды для открытия программы. Он включал в себя первый текстовый процессор WYSIWYG («Что видишь, то, что ты получаешь»), называемый Bravo, который позволял вам редактировать текст на экране - все функции, которые мы сейчас воспринимаем как должное. Устройство было настолько привлекательным, что родственники сотрудников Парка часто приходили ночью в лаборатории, чтобы взглянуть на будущие технологии.

Однако при загадочных обстоятельствах Xerox не удалось коммерциализировать продукт. Когда компания перестала работать, два молодых предпринимателя по имени Стив Джобс и Билл Гейтс были вдохновлены тем, что происходило в парке, и включили элементы Alto в свои собственные проекты. Остальное уже история.

«Xerox мог бы владеть всей компьютерной индустрией, мог быть IBM девяностых, мог быть Microsoft девяностых», - сказал позже Джобс.

Как компания могла упустить такую выгодную возможность? У Xerox были средства, чтобы сделать большие инвестиции, а также узнаваемость бренда и репутацию, но они не смогли воспользоваться новыми захватывающими технологиями.

Ответом может быть явление, известное как «ловушка компетенций», в которой укоренившийся опыт компании подрывает ее способность справляться с изменяющимся  рынком.

«Компания ослеплена своим прошлым успехом», - объясняет Лойзос Хераклоус из британской бизнес-школы Warwick. Инерция может быть особой проблемой при столкновении с прорывной технологией, говорит он. «В этот момент ловушки компетенций могут стать смертельными для компании». Вместо того чтобы расти и развиваться, они начинают гнить. А обучение у таких компаний, как Xerox, может помешать другим организациям постигнуть ту же участь.

        Эксплуатация и исследование

Причины ловушек компетентности, возможно, лучше всего понять, если учесть две, иногда противоположные силы, которые продвигают компанию вперед: «эксплуатация» их существующих продуктов и «исследование» будущих возможностей. Каждому из них потребуются свои собственные ресурсы и инвестиции, но если организация может уравновесить и то, и другое, ученые-менеджеры считают это «структурно неоднозначным». Как человек правша и левша, компания эффективно использует обе руки. Для исследователей, таких как Heracleous, структурная амбидекстрия считается лучшим способом обеспечить длительный и успешный бизнес.

Ловушка компетентности возникает, когда рука эксплуатации начинает доминировать в работе компании, так что она больше не является структурно неоднозначной.

Есть много причин, почему это может произойти. Например, успешные организации часто сталкиваются с жесткими корпоративными культурами. «Чтобы добиться успеха, компании необходимо разработать эффективные системы и процессы», - говорит Гераклеус. «И со временем это приводит к определенным парадигмам того, какова и должна быть идентичность организации и ее основной бизнес».

Эти предположения о том, как компания работает, могут быть настолько глубоко внедрены, что сотрудники больше не осознают негласные правила, говорит он. И эти жесткие отношения могут отталкивать их от любых будущих инноваций.

Учитывая большие инвестиции, которые лежат в основе этих систем, менеджеры также могут страдать от «предвзятого отношения к издержкам» - нежелания отказываться от предыдущих инвестиций, даже когда они больше не платят дивиденды, потому что они чувствуют себя слишком привязанными к тому, что уже достигнуто. При таком мышлении становится трудно использовать новые технологии, которые угрожают искоренить эти инвестиции.

Борьба за ресурсы также может быть результатом ядовитой политики. Вместо того, чтобы рассматривать научно-исследовательскую группу, такую ​​как Parc, как ценную страховку для будущего здоровья компании, сотрудники «эксплуатации» начинают рассматривать их как конкурентов, которые надеются занять их рынок.

Это особенно распространено в больших организациях. «Из-за своей истории и ослабления ответственности и подотчетности, более крупные фирмы с большей вероятностью будут развивать инерцию, связанную с провалившимися инвестициями, деструктивной политикой и встроенными мировоззрениями, нежели мелкие предпринимательские компании», - говорит Хераклеус. Компания, которая когда-то была ловкой, начинает превращаться в камень, навсегда запертая лишь в одном из способов ведения бизнеса.

 Лидерский потенциал

Есть много других примеров ловушек компетентности в истории техники.

Система AT & T Bell (которая возникла из оригинальной телефонной компании Александра Грэма Белла) начала работу над мобильной связью в 1940-х годах. Технические трудности помешали немедленной коммерциализации, но даже после того, как они были преодолены, ловушка организационной компетентности означала, что система AT & T Bell отстала от других компаний, включая Motorola, которая создала первые портативные мобильные телефоны.

Кроме того, есть фотокомпания Kodak, которая изобрела сенсор камеры с разрешением 1,4 мегапикселя в 1986 году. «Это была первая компания, которая создала цифровую камеру», - говорит Джи Майн Го из Simon Fraser Университет в Канаде. «Она была сильно сфокусирована на исследованиях в области химии, аналоговом процессе», - объясняет он, - и так много ее сотрудников были настолько укоренились в этой отрасли, что не смогли  увидеть и использовать потенциал цифровой обработки.

«Другим фактором была организационная структура, в которой подразделение выскочка, которое еще не дало результатов, должно было работать вместе с традиционным бизнесом, обеспечивая денежный поток и доход», - добавляет Го. В результате компания продолжала рисковать, в то время как другие компании вскоре начали использовать новые технологии. «Kodak сосредоточился на доении своей дойной коровы - пленки - и разрабатывал продукты, которые были привязаны к его дойной корове».

Однако с точки зрения огромного количества инноваций, которые он создал, а затем проигнорировал, Xerox может быть самым ярким примером ловушки компетенций. «Parc легендарен, он создал многие из технологий, которые мы считаем само собой разумеющимся сегодня», - говорит Гераклеус, который недавно проанализировал исторические записи и интервью с сотрудниками Xerox, чтобы написать статью с описанием ловушки компетенции фирмы. «Тем не менее, руководство Xerox не могло увидеть их потенциал. Все прошло над их головами.

Исследование Гераклоуса предполагает, что начальные трудности общения способствовали ловушке компетентности. По-видимому, исследователям в Пало-Альто было трудно даже встретиться со старшим руководством. Один инсайдер сказал, что встреча с генеральным директором была похожа на «государственный визит» монарха. «У вас будет пятнадцать минут на подачу, но не будет никакого продолжения, ни одной делегации никому, кто сможет понять, о чем  мы говорим», - сказал источник.

И когда их слушали, менеджеры опасались рисковать непроверенными технологиями, которые потребовали бы совершенно иной структуры ценообразования по сравнению с существующими продуктами. Xerox занимались созданием дорогих машин, которые они сдавали в аренду, а затем взимали дополнительную плату за бумагу, чернила и техническое обслуживание. (По сути, они считали себя производителями бритвы, которая получает прибыль от продажи сменных лезвий.) Оставаясь привязанной к такому способу ведения бизнеса, руководство не понимало, как можно получить прибыль от массовых потребительских ПК, проданных не дорого, без получения прибыли от замены и обслуживания товаров.

На момент запуска Xerox Alto был продан за 32 000 долларов - намного выше ценового диапазона большинства клиентов. И, несмотря на неоднократные запросы исследователей из Parc, руководство отказалось финансировать разработку более доступной версии, вместо этого потратив свои средства на разработку новой пишущей машинки. Другие компании быстро заполнили этот пробел.

Неспособность фирмы развиваться привела ко многим другим упущенным возможностям, помимо неспособности компании извлечь выгоду из Xerox Alto. Heracleous отмечает, что пара исследователей компании также создали, например, несколько инновационных издательских программ. После того, как Xerox не удалось извлечь выгоду из этого изобретения, сотрудники в конечном итоге купили права на свою интеллектуальную собственность всего за 2000 долларов и основали свой собственный стартап в 1982 году. Текущая рыночная стоимость Adobe для этой компании составляет около 191 млрд долларов (143 млрд фунтов). , Xerox, напротив, оценивается в 4,2 млрд долларов.

    Уроки выучены

«Любая компания, попавшая в ловушку компетенций, может потребовать пересмотра организационной структуры, - говорит Хераклеус, - чтобы каждый менеджер был открыт для потенциала новых инноваций. Одно из решений может заключаться в том, чтобы побудить каждого сотрудника работать в отделе исследований и разработок в течение нескольких месяцев, чтобы они могли быть более открыты для новых способов ведения дел.

Руководители должны приложить особые усилия, чтобы выслушать младших сотрудников и начинающих, которые могли бы по-новому взглянуть на организационные процедуры в компании, и призвать всех сотрудников ставить под сомнение основополагающие предположения, лежащие в основе принятия компанией решений. «Очень важно иметь возможность бросить вызов существующему положению вещей, внести изменения в корпоративную ДНК», - говорит Гераклеус.

Чтобы избежать окаменения, вам нужно принять эволюцию.

Поделитесь с друзьями:


- 5 ошибок при выборе бензина для вашего авто
- ФНС решила ввести новую систему сбора налогов
- Верховный суд: уважительные причины неуплаты алиментов
- 10 фактов о ёжиках, которых вы не знали. ВИДЕО
- Как сдать квартиру в Москве и сохранить ее, ремонт, мебель и технику? - Александр Харыбин. ВИДЕО
- Кто и как создал военную маскировку в СССР
- Откуда появилось выражение "дойти до ручки"
- Потрясающий рассказ из жизни Чарли Чаплина
- Интернет — к сожалению
- Новый техосмотр вывернет автомобилистам карманы
12:28Июнь, 11 2020 147

недели
месяца